Tipuri de conflicte interpersonale

Conflicte interpersonale

2.1. Trăsături generale

2.2. Categorii de relaţii şi conflicte interpersonale

Conflicte la locul de muncă

2.1. Situaţii cu caracter conflictual

2.2. Relaţii de muncă verticale şi orizontale

 

Ne putem imagina conflictele în cercuri concentrice, care radiază spre exterior dinspre individ: relaţiile cele mai apropiate (de ex. mariajul), familie, prieteni, colegi de muncă, vecini, cunoştinţe, contacte de afaceri. Unele c. sunt foarte apropiate, intime şi personale; altele sunt mai obiective, distante şi impersonale. Deşi teoriile şi principiile generale ale r.c. pot fi aplicate tuturor c., domeniile particulare ale c. ridică întrebări, probleme şi chestiuni particulare care reclamă o atenţie specială.

                       Cap. I.

 

  1. Conflicte interpersonale

 

1.1. Trăsături generale

 

Importanţa lui pentru individ este direct proporţională cu intensitatea relaţiei; cu cât individul este mai îngrijorat de perspectiva încheierii relaţiei, cu atât conflictul va fi mai puternic. C. interpersonal variază de la cele dintre oamenii cu relaţii de durată casnice şi sexuale (inclusiv căsătoria), la cele dintre prietenii apropiaţi, la cele dintre colegii de muncă şi cunoştinţele. şi la cele dintre oameni care nu se cunoşteau până în momentul conflictului.

Adesea, acest gen de c. are ca obiect “regulile” relaţiei, adică modul în care fiecare parte ar trebui să se poarte faţă de cealaltă. Deşi relaţiile sociale au reguli, rareori acele reguli sunt explicite. Chiar şi într-o relaţie ca mariajul, care este definită legal şi social, regulile care se aplică fiecăruia într-un anume mariaj nu sunt clar specificate. Ambii parteneri au idei personale despre mariaj şi despre felul cum trebuie să se poarte fiecare partener, dar aceste presupuneri nu sunt niciodată discutate şi negociate împreună. În ultima vreme au apărut şi excepţii; în special în SUA sunt cupluri care, înainte de căsătorie, încheie contracte în care specifică cele mai importante reguli ale relaţiei lor. Totuşi, nici chiar aceste contracte nu pot prevedea toate situaţiile.

Conflictul poate surveni cînd una din persoanele implicate într-o relaţie, apropiată sau distantă, simte că cealaltă a încălcat regulile. În unele cazuri cealaltă persoană va fi cunoscut regulile, întrucât acestea fuseseră acceptate de ambii parteneri; dar în multe cazuri cealaltă persoană fie că nu le-a cunoscut, fie că nu le acceptase aşa cum fuseseră ele prescrise de persoana cu care avea relaţia. Ele pot avea un conflict pentru că au încălcat fără să ştie nişte reguli nerostite.

Intensitatea, importanţa şi investiţia. Relaţiile interpersonale variază în funcţie de intensitate, importanţă şi investiţie. Intensitatea se referă la forţa emoţională a relaţiei, care poate urca de la una neutră (oameni cu care ai avut de-a face întîmplător la muncă), la alta puternică (o persoană cu care ai o relaţie romantică îndelungată). Importanţa: valoarea relaţiei pentru participanţi, exprimată, de ex., în sprijinul emoţional sau financiar. Investiţia în relaţie include costurile financiare, timpul, implicarea emoţională sau cantitatea de afirmare publică.

Cu cât o relaţie are valori mai mari la cei trei indicatori, cu atât într-un conflict  presiunea, stressul, proiecţia şi riscul sunt mai puternice. Oamenii discută rareori despre percepţiile lor privind intensitatea, importanţa şi investiţia în relaţie şi despre căile prin care aceste percepţii se schimbă în timp şi după împrejurări.

Conflicte specifice diferitelor stadii ale relaţiilor. Conflictele apar în special în stadiile cheie ale relaţiilor: iniţierea, menţinerea, schimbarea şi încheierea. Iniţierea desemnează stabilirea relaţiei, stabilirea regulilor şi asumarea rolurilor. Menţinerea se referă la procesul de a face ca relaţia să existe şi la a face faţă presiunilor externe şi interne. Schimbarea, care apare ca reacţie la presiunile interne sau externe, este cauza cea mai importantă a conflictului, în special cînd schimbările nu sunt discutate şi acceptate împreună. Deşi deseori relaţiile se încheie ca rezultat al conflictului, procesul încheierii în sine (cînd relaţia încetează de a mai exista în forma prezentă) adesea cauzează conflictul. Conflictul, cînd este rezolvat eficient, poate să întărească şi să stabilizeze relaţia; chiar şi cînd relaţia se încheie, poate apărea o nouă relaţie, pozitivă.  Încheierea unei căsătorii duce de cele mai multe ori la dizolvarea vechii relaţii şi la dezvoltarea unei relaţii puternice de ostilitate, bazată pe conflictul nerezolvat, în vreme ce ea ar putea să ducă la o stare de libertate individuală sau la o nouă relaţie, pozitivă.

Conflictele pot fi diferite pentru persoana care iniţiază şi pentru cea care răspunde: de ex., persoana care începe o discuţie despre relaţia care tocmai se schimbă şi persoana care este abordată în acea discuţie pot avea concepţii diferite despre ceea ce se întîmplă.

Conflictele care ţin de schimbare. Cauze mai speciale al c. din relaţiile interpersonale sunt crizele de viaţă, rolurile schimbătoare ale părţilor, interdependenţa schimbătoare a părţilor, şi implicarea unei a treia părţi. Crizele vitale includ moartea unor persoane apropiate unuia din parteneri, pierderea locului de muncă, probleme financiare, pensionarea, boli grave şi mutări la distanţe mari. Schimbarea rolurilor poate include rolurile care se schimbă ca rezultat al crizelor vitale (de ex., o femeie care devine susţinătorul financiar al familiei sale ca urmare a şomajului prelungit al soţului), sau al schimbării nevoilor sau expectaţiilor (de ex., manifestarea unui nou interes sau asumarea unei noi cariere), sau al deciziei personale de a adopta un alt stil sau rol în cadrul relaţiei. Schimbarea interdependenţei survine cînd un partener care a fost dependent de celălalt (financiar sau emoţional), caută sau dobîndeşte mai multă independenţă (de ex., un copil care creşte); poate fi vorba şi de un partener care devine mai dependent. Implicarea unei terţe părţi poate varia de la naşterea unui copil într-un cuplu, până la o relaţie sexuală sau prietenie profundă cu cineva din afara relaţiei, sau la critici din partea celor din afară.

 

1.2. Categorii de relaţii şi conflicte interpersonale

 

Criteriul categorizării este natura relaţiei. Ex.: prieteni, parteneri, iubiţi, soţi, fraţi, vecini, colegi etc.  Mai adăugăm: duşmani, rivali. De asemenea, cei care anterior au avut o etichetă pozitivă: ex-soţ, fost-prieten.

Prietenia. Este caracterizată prin mici conflicte curente care sunt de obicei rezolvate, deoarece ambele părţi văd prietenia ca fiind mai importantă decât chestiunile asupra cărora au apărut conflictele.

Co-rezidenţa.  Fără a fi dublată de vreo relaţie personală. Motivul: comoditatea şi preţul scăzut. Co-abitaţia este cauza multor conflicte, deoarece cei implicaţi pot avea multe opinii deosebite faţă de gospodărire şi diferite valori şi expectanţe, în condiţiile în care le lipseşte voinţa de a rezolva problemele.

Relaţiile romantice. Sunt relaţiile cu  o profundă implicare emoţională, inclusiv cu o mare valoare a intensităţii, importanţei şi investiţiei. Fiecare individ ajunge să depindă foarte mult de răspunsul şi sprijinul din partea celuilalt pentru nevoile de identitate, stimă de sine şi siguranţă. Intensitatea emoţiei poate accentua atât aspectele pozitive, cât şi pe cele negative ale relaţiei. Aşteptările diferite faţă de relaţii în general şi faţă de cea prezentă în special, pot duce la conflict.

Relaţiile sexuale. Se admite de cei mai mulţi că în relaţiile sexuale conflictele nu sunt de natură esenţialmente sexuală. Se consideră că aici c. implică probleme foarte sensibile şi tensionate, mai ales în cazul bărbaţilor, probleme care au un mare efect asupra imaginii de sine şi a stimei de sine. C. în relaţiile sexuale apare de obicei în iniţierea întâlnirilor sexuale, în stabilirea regulilor, în schimbări, în privinţa regulilor monogamiei sau fidelităţii sexuale, ca răspuns la problemele sexuale sau la insatisfacţia unui partener. În ultimii ani preocupările în legătură cu SIDA au dus la conflicte şi dificultăţi crescânde, inclusiv cele legate de practicile sexuale sigure şi utilizarea prezervativelor.

Există diferenţe de natură între relaţii: unele sunt lungi, altele scurte, unele sunt văzute numai sau în primul rând ca fiind de natură sexuală, altele în primul rând altceva (de ex., romantice), dar incluzând şi o relaţie sexuală. Relaţiile sexuale se caracterizează prin nesiguranţă şi neclaritatea regulilor, în special pentru că regulile sunt rareori discutate. Este posibil ca unul din parteneri să considere că o relaţie sexuală implică de la sine şi aspectul romantic, în vreme ce celălalt nu face nici o presupunere de acest gen. Mulţi oameni concep că relaţiile romantice este normal să fie însoţite de monogamia sexuală, în special în căsătorie, şi prin urmare acest aspect nu este niciodată discutat; conflictele dure apar când una din părţi, care nu gândeşte astfel, are relaţii sexuale cu o a treia persoană.

Relaţiile maritale. General vorbind, relaţiile maritale se referă la relaţiile dintre doi oameni care au de obicei: o relaţie emoţională sau romantică, o relaţie sexuală, locuiesc împreună, îşi împart în comun proprietatea şi sunt identificaţi public şi se identifică drept un cuplu. Acestea se referă prin urmare la cuplurile căsătorite legal dar şi la căsătoriile de facto, dar nu legalizate. Relaţii permanente similare căsătoriei pot apărea între persoane de acelaşi sex, în ţări în care legislaţia permite sau nu, iar în aceste cupluri apar conflicte cauzate de aceleaşi pricini ca şi în cazul cuplurilor de sex opus. În plus, relaţiile de acelaşi sex se confruntă cu lipsa suportului social şi a structurii legale (în majoritatea ţărilor).

Conflictele maritale. De obicei oamenii preţuiesc cel mai mult viaţa de familie, ceea ce înseamnă că aceasta este şi sursa  celor mai mari conflicte.

Cauze uzuale ale c. în familie: schimbarea modelelor şi aşteptărilor privind mariajul, diferenţele sexuale şi insatisfacţia, probleme financiare şi diferenţe privind rolurile de părinte. a) Expectanţele faţă de căsătorie se schimbă atât la nivel individual, cât şi social. Acesta include schimbări referitoare la ceea ce este căsătoria şi la facilitatea cu care poate fi desfăcută, schimbări asupra modelelor privind comportamentul femeilor în căsnicie, privind modul în care ar trebui să funcţioneze o familie. Fiecare membru poate avea o percepţie diferită asupra rolului pe care ar trebui să-l aibă şi asupra modului în care ar trebui să funcţioneze relaţia.

  1. b) Disfuncţiile sexuale pot duce la conflicte relaţionale, dar au un caracter secundar. Cele mai frecvente conflicte sexuale apar datorită frecvenţei, tehnicii, dorinţei de experimentare, contracepţiei şi relaţiilor sexuale extramaritale.
  2. c) Conflictele financiare includ administrarea banilor şi percepţiile privind cheltuielile necesare şi cele extravagante.
  3. d) Mai pot apărea conflicte legate de educaţia copiilor, în special de disciplină şi exercitarea autorităţii, cât şi conflicte morale şi religioase.

Violenţa casnică a unui soţ, atât fizică cât şi psihică şi violenţa faţă de copii. Factorii implicaţi: alcoolul, şomajul, perioadele şederii acasă (sărbătorile, vremea rea, şomajul, vacanţele şcolare), lipsa banilor şi absenţa intereselor şi activităţii.

Intensitatea, importanţa şi investiţia unei relaţii constituie un factor cheie, mai ales când fiecare partener are o percepţie diferită. Rolul relaţiei în construirea identităţii personale şi a stimei de sine şi efectul asupra identităţii şi stimei de sine ar putea fi altă sursă de conflict. Intruziunea unui străin (de ex. mediatorul sau consilierul) în ceea ce este în primul rând o relaţie intimă poate fi dificilă. Există confidenţe, secrete şi chestiuni ascunse pe care partenerii ar putea să le discute între ei, dar nu şi cu un străin. Intensitatea emoţiei este şi ea un factor care agravează conflictele.

În rezolvarea conflictelor maritale mai intervin şi alte aspecte: proprietatea, copiii, rudele.

Conflictele familiale

Chiar în sânul unei societăţi există diferite modele de familii. Oamenii pot avea expectaţii diferite asupra modului în care operează o familie. De aceea este dificil să definim “familia normală”. Normele din familie pot varia transcultural, în funcţie de clase şi pături sociale şi geografic (de exemplu percepţiile rurale faţă de cele urbane). Rolurile, valorile şi comportamentul într-o familie dintr-un anumit context  pot diferi foarte mult de rolurile, valorile şi comportamentul din alt context. În consecinţă, ne este greu de definit comportamentul “normal” din familie.

Dar majoritatea oamenilor cresc cu modelele despre familie derivând din propriile lor familii (de ex., eu am învăţat cum trebuie să fie un tată şi un soţ de la familia mea), din familiile prietenilor şi din mas-media. Rolul mas-mediei e foarte important; efectul modelului de “familie fericită” oferit de multe emisiuni TV poate crea expectaţii care, în realitate, nu vor fi întâlnite.

Conflictul de rol este obişnuit în familii, mai ales pe fondul schimbărilor (pe măsură ce copilul ajunge adolescent şi adult, ori unul din părinţi se pensionează). Centrul autorităţii şi puterii se poate schimba, ceea ce duce la conflict. Membrii unei familii pot dezvolta diferite valori (de ex., asupra problemelor sexuale), diferite stiluri de viaţă (de ex., purtatul unor veşminte considerate ciudate de ceilalţi membri), sau filosofii diferite ( cum ar fi convertirea la o nouă religie sau mişcare politică). Schimbările şi conflictele apar în interiorul familiei, deseori membrii o părăsesc (de exemplu, copiii ajunşi adulţi), sau petrec mai mult sau mai puţin timp cu familia.

Numărul crescând de persoane din familie are de jucat un rol fără nici o bază în trecutul acelor persoane, cum ar fi relaţiile dintre un copil şi copilul fostei soţii din a doua căsătorie a tatălui. Conflictele de rol se înteţesc când rolurile sunt mai puţin familiare, mai puţin clar definite (de ex., gradul de autoritate pe care un fiu mai mare dintr-o căsătorie anterioară îl are asupra unui copil din actuala căsătorie), dar mai ales acolo unde apar situaţii de tensiune, care au darul de a pune în lumină faptul că rolurile sunt neclare.

Rezolvarea conflictelor de familie poate fi dificilă pentru că membrii ei petrec mult timp împreună; este foarte greu pentru unul din ei să se retragă separat pentru un timp. Sunt supuşi presiunilor datorate faptului că trebuie să coopereze în traiul laolaltă şi datorită gradelor diferite de dependenţă a anumitor membri de alţii (inclusiv financiară).

Uneori, în situaţii de conflict extrem, mai indicată decât medierea pentru rezolvarea conflictelor de familie ar putea fi terapia familială.

Pentru mediatorul sau consilierul care caută să ajute la rezolvarea conflictului de familie apar probleme suplimentare, în special aceea de a fi un “străin” în cadrul familiei. Mediatorul poate fi văzut de diferiţii membri ai familiei, în momente diferite, ca un intrus, salvator, judecător, substitut al părintelui, confident sau analist. Ca “outsider”, mediatorul nu are acces la trecutul familiei, care poate fi în realitate cea mai importantă dimensiune a actualului conflict.

Este obişnuit ca în conflicte participanţii, în special părinţii, să se refere permanent la trecut şi să vorbească despre felul cum se purtau oamenii.

Conflictele care implică copiii

  1. este o parte a experienţei de creştere – testarea limitelor, a autorităţii, a fi rebel, a împinge adulţii la extreme şi a învăţa ce se întâmplă când sunt încălcate regulile. Aceasta se întâmplă în special în adolescenţă. C. care implică copiii pot include conflictele de valori ale generaţilor: pe teme de morală (inclusiv comportamentul sexual), înfăţişare (îmbrăcăminte, coafură şi spălat) muncă (cum ar fi contribuţiile la treburile gospodăreşti) şi comportament. În unele cazuri copilul doar testează valorile parentale, în altele el le respinge – conştient sau sub presiunea colegilor – şi îşi dezvoltă valori noi, personale.

Copiii răspund în general foarte pozitiv la metodele nonautoritare de rezolvare a conflictului. Încurajarea lor să participe la rezolvarea colaborativă a problemelor, la identificarea opţiunilor şi la recunoaşterea faptului că atât ei, cât şi părinţii sau profesorii au nevoi care ar putea fi satisfăcute duce adeseori la rezultate pline de imaginaţie şi la rezolvarea efectivă a conflictelor.

 

  1. Conflicte la locul de muncă

 

2.1. Situaţii cu potenţial conflictual la locul de muncă

 

 Relaţiile sexuale

Relatiile de muncă dintre angajaţi contin deseori implicatii sexuale. In marea lor majoritate, acestea nu sunt periculoase, dar nu întotdeauna. Conducerea va fi probabil foarte întelegătoare dacă nu este vorba de şeful tău, dacă el/ea lucrează în alt departament şi dacă esţi destul de inteligent ca să nu amesteci cele doua sfere: viata personală şi serviciul.

Exista, totusi, unele situatii periculoase:

  • cînd un/o şef ă se intălneşte cu un/o subordonată: se ridică imediat strigate că acesta face favoritisme, ceea ce afectează productivitatea;
  • cand doua persoane din acelasi departament se intalnesc şi nu separa viata lor particulara de problemele de serviciu: ei afecteaza relaţiile cu ceilalţi şi astfel determina scaderea productivitatii;
  • cand una sau ambele parţi sunt casatorite: apare barfa, scade productivitatea şi uneori e necesar sa se intervina pe linie administrativa.

Inainte de a accepta sau a initia o relaţie sexuala cu cineva de la locul de munca, va trebui sa aveţi în vedere şi incheierea ulterioara a acesteia, care poate rani ambele parti, dar lasa şi un gust amar colegilor care, vrand-nevrand, au fost implicaţi sau doar martori.

Hartiurea sexuala poate însemna şi doar: atingeri (pipait) nesolicitate, limbaj sugestiv şi povestirea unor intamplari cu conotatie sexuala.

Diferenţele de vîrstă

Mulţi angajaţi cu vîrste intre 18-30 de ani isi considera vîrsta drept un handicap. Unii simt că trebuie sa atinga o anumita vîrsta pentru ca sa li se dea o sansa de a-si demonstra capacitatea. In unele cazuri situatia este agravata de faptul că angajatul pare mai tînar decat este în realitate. Si totusi, nu este un fapt neobisnuit astazi de a vedea şefi mai tineri decat subordonatii. Cei care se descurca bine dovedesc:

  • ca pot accepta şi pot gestiona responsabilitatile;
  • ca pot lua decizii mature;
  • au o mare incredere în ei insisi;
  • mai presus de toate, ei dovedesc abilitaţi de relaţionare umana.

Daca decideţi sa faceţi efortul de a construi bune relaţii umane cu un coleg mai matur şi cu experienta, va trebui sa aveţi grija de urmatoarele doua aspecte:

  1. Oricine vrea sa fie remarcat, indiferent de varsta. Acest lucru este valabil în special la salariatii mai batrîni. Lor le place sa li se faca complimente (chiar cînd acestea se invecineaza cu flatarea). Le place sa simta că sunt inca importanţi atât ca salariati, cat şi ca oameni. Au nevoie sa se simta apreciaţi şi rspectati. Le place sa se bucure de incredere.
  2. Omului mai matur îi place sa ofere imaginea omului tînăr. Orice actiune care-l face sa se simta depasit de evenimente sau demodat este o greseala. Incercaţi sa-l faceţi (sa o faceti) sa simta că mai are multe de oferit, că el este o parte a lumii actuale, nu a celei de ieri. Faceţi un mare efort sa tineţi canalul de comunicare deschis în orice moment. Nu va izolaţi de această persoana. Cautati-i sfatul. Includeti-o intotdeauna în activitatile dv. sociale legate de munca. Nu uitati: nu veţi putea avea o buna relaţie verticala mai tarziu – poate îi veţi deveni şef  – dacă nu construiţi o buna relaţie orizontala cu el acum.

Poate că aspectul cel mai important în construirea unei bune relaţii cu salariatii mai în vîrsta este sa inveţi cum sa le dobîndesţi respectul. De obicei acesta se obtine prin capacitati, munca şi increderea pe care le-o inspiri zi de zi. Faptele conteaza mai mult decat vorbele. Mai important  decât orice, este sa inveţi de la persoană mai în vîrsta. Daca se iveste ocazia de a fi promovat inaintea acelei persoane, fa-o sa creada că este meritul ei. Las-o sa aiba satisfactia de a te numi protejatul ei. Las-o sa se bucure de succesul tau.  Este intelept sa pastrezi relaţia cu persoana mai în vîrsta pe o baza oficiala, pana iţi da ea semnalul /permisiunea de a fi mai relaxat şi personal.

Daca dv. sunteţi salariatul cu mai multa experienta, atunci procedaţi în felul urmator:

  1. a) Aveţi rabdare fata de problemele de adaptare cu care se confrunta noii angajati.
  2. b) Ajutati-i sa invete impartasindu-le din experienta Dv.
  3. c) Daca este necesar, faceti-i sa creada în dv., pentru a stabili o buna comunicare.

 

2.2.  Relaţii de muncă verticale şi orizontale

Relaţia este un  sentiment  care există între doi oameni care se asociaza. O relaţie poate fi simţită doar în sens psihologic. Relaţiile de muncă sunt de obicei diferite de relaţiile sociale. În viata sociala ai posibilitatea să faci tu alegerea; la serviciu, nu.

Două persoane nu se pot intîlni cu regularitate la locul lor de muncă sau dacă lucreaza în acelasi domeniu, fără ca între ele să se stabileasca relaţii personale. Astfel, primul lucru pe care trebuie sa-l stii despre relaţiile de muncă este că, îţi place sau nu, între tine şi fiecare coleg sau şef  imediat cu care ai contacte frecvente va trebui să existe o relaţie:  nu e nevoie ca tu să lucrezi lîngă acea persoana; nu e nevoie să-i vorbesti; nu e nevoie să ai măcar dorinţa de a o cunoaşte. Două persoane au avut contact; se văd din cînd în cînd; lucreaza în aceeasi întreprindere. Atâta vreme cât există acesti factori, există şi relaţia.

Incercarea uneia din parţi de a se retrage nu face decât să incarce şi mai mult emotional acea relaţie; în nici un caz nu o elimină. Simplul fapt că tu ai putea decide să ignori o persoana, nu distruge relaţia; de fapt, se poate intîmpla contrariul, să o pui în evidenţă, dar să o negativezi.

Mai întîi vom discuta  relaţia de muncă verticală; aceasta este relaţia dintre dv. şi şef ul direct. Dacă sunteţi şef  de echipa /birou /colectiv, atunci veţi avea două relaţii verticale – una cu şeful Dv., cealalta cu subalternii.

Între subalterni şi şef  trebuie că informatia sa circule liber. Şeful trebuie să se simta liber să discute deschis şi sincer anumite probleme cu Ion, Mihaela şi George, toţi trei subalternii lui. Dacă şef ul ezita să discute cu Ion despre anumite neajunsuri în activitatea acestuia, relaţiile între dintre cei doi nu sunt cum ar trebui. De asemenea, dacă Ion ezita să dea o sugestie şef ului, relaţia este departe de a fi ideala.  Dacă vor să mentina o relaţie buna, oamenii au nevoie să vorbeasca unul cu altul, să schimbe idei, să se plînga şi să dea sugestii.

Responsabilitatea primordiala pentru crearea şi mentinerea unei relaţii verticale puternice îi revine şefului. Dacă relaţia necesită o corectură, este responsabilitatea şefului de a initia o discutie pentru înlăturarea breşei. Deşi şeful are responsabilitatea de bază, subalternul are responsabilitatea secundara de a mentine relaţia puternică şi sanatoasă. Unii angajaţi săvîrşesc serioasa eroare de a crede că numai şef ul este dator să-i faca fericiţi şi productivi.

Cea mai importanta relaţie de munca a dvs.este relaţia cu şeful direct. De ce?

  • vă poate accelera realizarea profesionala ori, dimpotriva, încetini până la un nivel descurajator;
  • mergeţi la muncă de plăcere sau ca la o corvoadă;
  • vă poate pregăti pentru responsabilitaţi mai mari sau poate să vă blocheze dorinta de a învăţa;
  • întrucât această relaţie nu poate fi ignorată, ocolită va trebui să‑l suportaţi pe şef, oricum ar fi el.

Ce fel de persoană este şeful dv.? Să zicem că:

  • este aceeasi persoană care era pe vremea cînd ocupa functia pe care o ocupaţi dv. acum;
  • are (sau nu are) o pregatire speciala care sa‑l ajute sa‑si joace bine rolul de şef ;
  • îi este greu (sau usor) să se descurce;
  • este sensibil la nevoile dv. (sau nu este);
  • se simte depasit de situatie şi face multe greseli (sau este foarte experimentat şi are vocatie de şef ).

Trei lucruri sunt sigure despre şeful Dv.:

  1. Probabil are o personalitae puternica, fapt ce i‑a dat curajul sa‑si asume responsabilitatea actuala;
  2. Responsabilitatile de şef probabil că apasa greu pe umerii lui;
  3. Are autoritate asupra dv.

E greu de clasificat şefii. Fiecare are propria sa personalitate. Si propriul sau stil. Va amintiţi diferentele dintre profesorii din scoala? Poate atunci nu‑i agreaţi pe cei care va cereau mult, dar ulterior aţi inteles cât de mult v‑a folosit exigenta lor. Acelasi lucru se intampla şi cu şefii. Daca sunteţi ambitios, nu vreţi un şef  indiferent, ci unul co-interesat şi exigent. Cu un şef  indiferent va faceţi deprinderi de lucru slabe calitativ şi în cele din urma ajungeţi nemultumit de dv. înşivă. Indiferent de felul de a fi al şefului, dv. sunteţi cel care trebuie sa va acomodaţi după el. Fiecare şef  creează propriul sau climat sau atmosfera în care trebuie sa lucrati. Iata cele trei tipuri de climat la care va trebui sa va adaptati.

Cei mai mulţi şefi nu pot instaura climatul democratic. De ce?

  • Este climatul cel mai greu de creat si, odata instaurat, cel mai greu de mentinut. Şefii cu această performanţă sunt rari.
  • Nu toţi subordonatii răspund acestui climat, cât de ideal ar fi el. Unii agreează un climat mai autocratic.
  • Unii şefi nu reusesc să creeze un climat democratic, plasîndu‑se undeva intre cel autocratic şi permisiv.

Indiferent de stilul de conducere adoptat de şeful Dv., va trebui ca dv. sa va adaptaţi acestuia. Iata 10 sfaturi în acest sens:

  1. Evitaţi sa transferaţi asupra şefului atitudinile negative pe care eventual le‑aţi dezvoltat anterior vis-à-vis de alte persoane care au avut autoritate asupra dv. Unii oameni care au avut probleme cu alţi superiori, cu rude, profesori sau alte persoane cu autoritate, fac greseala de a‑si transfera sentimentele de ostilitate asupra noului/actualului şef. Daca aveţi astfel de atitudini  negative, lasati‑le în urma şi dati‑i şefului actual posibilitatea de a construi cu dv. o relaţie sanatoasa. Procedînd astfel, e aproape sigur că şeful va dobîndi respectul dv., în loc de ostilitate.
  2. Fiţi pregatit sufleteste şi pentru zile proaste. Fiecare din noi, inclusiv şeful dv., are zile proaste. Şeful dv. este doar un om, şi el. Daca şeful pare a se purta rau cu dv. un timp, dati‑i ragaz sa depaseasca aceasta perioada. Dar cel mai important lucru este sa nu vi se para că fiind indreptat impotriva dv. personal, orice nu va place din atitudinea sau actiunile şefului. Pot fi situatii cînd nu intelegeţi comportamentul şefului, dar dacă puteţi sa va vedeţi de treaba dv., sunt create toate sansele ca lucrurile sa revina la normal.
  3. Nu alimentaţi o mica neitelegere, facînd din ea o mare problema. O mica neplacere, cînd este hranita, poate capata proportii şi duce la o confruntare cu şeful, care va afecta relaţiile dintre dv.. Daca aveţi un motiv intreptatit de insatisfactie, incercaţi sa discutaţi cu şeful şi sa‑l eliminaţi inainte ca acesta sa capete amploare. Nu uitaţi că el nu va sţi că aveţi a va plînge de ceva, pîna nu i‑o spuneti.
  4. Alegeţi momentul cel mai indicat pentru a va aborda şeful. Acest lucru este valabil atât pentru sesizari, cat şi pentru sugestii pozitive. El poate fi prea ocupat sau sub stress intr‑o zi. Asteptaţi alta zi. Totusi, dacă i‑aţi vorbit intr‑un moment nepotrivit şi aţi esuat, asteptaţi până în alta zi şi incercaţi din nou. Dati‑i şefului o alta sansa.
  5. Niciodata sa nu treceţi peste şeful dv., adresîndu‑va direct şefilor Este cel mai usor şi rapid mod de a distruge relaţia cu el. Intotdeauna discutaţi mai intîi cu el şi numai dacă nu sunteţi satisfacut, adresati‑va  mai sus.
  6. Încercaţi sa nu‑i permiteţi şefului dv. sa va intimideze. Tineţi cont de faptul că şeful dv. ar putea sa nu fie perfect. El sau ea s‑ar putea face vinovat/a de hartuire sexuala, de favoritisme, de alte forme de  conduita incorecta. Prin aceasta, el v‑ar putea face sa va temeţi de el. Daca se intampla astfel, cereţi şefului de personal sa va transfere sau, dacă este necesar, demisionati. Nu veţi fi niciodata fericit lucrînd pentru o persoana de care va temeti, iar şeful va respecta foarte rar un subordonat care se teme de el.
  7. Poate fi o greseala sa‑ţi faci din şeful tau un prieten foarte apropiat. relaţia cu şeful este o relaţie de munca. Pastrati‑o asa, chiar dacă distanta dintre dv. se micsoreaza până la o linie subtire. El va este totusi şef , iar a face ca relaţia sa fie prea personala, inseamna adesea a se sfîrsi rau.
  8. În caz că aţi facut o greseala, curataţi rapid aerul. Daca faceţi o boroboata şi afectaţi relaţia cu şeful dv., de ce sa nu limpeziţi atmosfera printr‑o discutie deschisa? Este bine sa plecaţi zilnic de la serviciu cu un sentiment de satisfactie fata de munca şi de şef . Daca aţi avut probleme cu şeful intr‑o zi şi sunteţi convins sincer că o parte de vina va revine, este intelept sa acceptaţi partea dv. de vina. Va veţi simţi mai bine, iar şeful la fel.
  9. Nu uitaţi că nu tuturor şefilor le place rolul pe care‑l au. Un surprinzator numar de şefi mai mici ar prefera sa fie lucratori, dar au acceptat promovarea fie că au fost constrînsi de o conducere care crede că ei sunt mai utili ca şefi, fie că au nevoie de mai mulţi bani pentru a‑si intretine familia. Ca subordonat, trebuie sa aveţi în vedere şi aceasta posibilitate. Va va face sa‑i intelegeţi mai bine pozitia şi poate va va ajuta sa‑l suportaţi mai usor. Incercaţi sa intelegeţi că este greu sa fii un bun şef . Uneori, cei care se straduiesc mai din greu sa‑si castige respectul subordonatilor, nu reusesc acest lucru din cauza trasaturilor de personalitate pe care nu şi le pot schimba.
  10. Cînd este posibil, faceţi din şeful dv. un mentor. Mentorul este o persoana dintr‑o functie cheie care manifesta un interes personal pentru cariera dv. şi actioneaza ca un consilier care va da sfaturi. Poate că el insusi este în ascensiune şi mai tarziu va va netezi şi drumul dv., dacă va pretuieste.

Relaţiile de muncă orizontale sunt cele care exista între dv. şi colegii de munca din acelasi departament – oamenii lînga care lucrezi ora de ora, zi de zi. Dacă Ion, Mihaela şi George sunt colegi de birou, Ion are o relaţie orizontala cu Mihaela şi George. Intr-un departament asa de mic cum este acesta, Ion are de mentinut o relaţie verticala şi două relaţii orizontale. E usor de inteles că intr-o sectie mai mare vor fi mai multe.

Dv. (si nu şeful direct) aveţi responsabilitatea esentiala pentru crearea şi mentinerea relaţiilor orizonale sanatoase, şefului revenindu-i rolul secundar. Din cînd în cînd s-ar putea că el să se ocupe putin de restaurarea unei relaţii deteriorate între doi angajati. Dar de obicei el lasa aceasta pe seama subordonatilor insisi.

În construirea şi menţinerea relaţiilor de muncă este foarte importantă respectarea următoarelor două principii / tehnici:

  1. Evitaţi să va axaţi pe construirea unei bune relaţii cu şeful direct, neglijînd relaţiile orizontale bune cu colegii.
  2. Evitaţi să construiţi una sau două relaţii orizontale foarte solide, neglijîndu-le pe cele cu restul colegilor din departamentul Dv.

Orice greseala de acest gen va produce imediat dizarmonie. Şeful nu-si poate permite să aiba o relaţie extrem de puternica cu dv. şi relaţii slabe cu tovarasii dv. de munca, dacă vrea o productivitate inalta din partea tuturor. El ar produce disensiuni şi obiectii că face favoritisme. Din punctul dv. de vedere, o relaţie verticala extrem de puternica vă poate slabi relaţiile orizontale. Cînd faceţi greseala de a va concentra pe una sau doua relaţii orizontale, se deterioreaza celelalte relaţii orizontale si, de asemenea, slabeste relaţia verticala. Tuturor relaţiilor orizontale dintr-un departament trebuie să li se acorde o importanta egala. Nu trebuie ca una să fie întărită pe seama celorlalte, chiar dacă este mai agreabila şi interesanta. Echilibrul este foarte important.

Construirea unei relaţii verticale solide cu şef ul dv. direct şi a relaţiilor orizontale de muncă cu tovarasii de muncă este absolut esentiala pentru succesul dv. personal. Nici o altă activitate de relaţionare umană nu trebuie să aiba prioritate faţă de acestea.

 

Problemă (“Decizia”). Datorită unor reorganizari ale personalului, Silviu a fost transferat (impotriva vointei sale), în departamentul de trafic, unde urma sa stabileasca sapte relaţii orizontale şi una verticala. Silviu era cel mai tînăr din acest nou colectiv. Toţi ceilalţi salariati, inclusiv şef ul direct, erau mult mai în varsta decat el. Dupa o saptamana în acest nou sector, el a descoperit că şef ul sau era greu de abordat şi nu puteai sa vorbesti cu el cu una, cu doua, că se tinea deoparte de muncitorii din colectiv şi că adeseori avea atitudini critice. De fapt, Silviu a sesizat că exista o bariera psihologica intre şef şi restul departamentului. O data pe saptamana avea loc o scurta sedinta cu tot colectivul şi cu şeful, dar majoritatea angajatilor stateau tacuţi şi oarecum ostili.

Cum ar putea el sa stabileasca o relaţie verticala solida şi valoroasa cu un om de aceasta factura şi intr-un mediu structurat asa cum s-a vazut? N-ar fi mai intelept sa se axeze exclusiv pe relaţiile orizontale lasînd pe seama intamplarii stabilirea unei relaţii mai bune cu şef ul sau? Dupa ce s-a gandit destul de serios la aceasta chestiune o bucata de vreme, Silviu s-a hotarat sa se concentreze pe relaţiile orizontale şi sa nu se mai intereseze de relaţia cu şeful.

  1. Răspundeţi la întrebările:
  • A fost aceasta o decizie inteleapta din partea lui Silviu?
  • Aţi fi procedat altfel? Justificaţi punctul dv. de vedere.

Notaţi comentariile dv. şi apoi confruntaţile cu soluţia oferită de noi:

Soluţia noastră:

E o strategie buna ca Silviu sa se concentreze pe stabilirea de bune relaţii orizontale – dar nu până la a ignora orice prilej de a construi o relaţie cu ursuzul său şef. Chiar dacă şeful său poate aparea ca fiind neabordabil, Silviu trebuie să continue să astepte şi să caute ocazii de a stabili o relaţie personala mai puternica cu şeful sau, prin mijloace ca: munca tenace, prietenia, sugestii de imbunatatire şi altele. Numai motivul că ceilalţi nu au reusit să stabileasca o relaţie sănătoasă cu şeful, nu-l îindreptăţeşte pe Silviu să renunţe.

Nu uitaţi: instrumentul cel mai adecvat pentru repararea unei relaţii este comunicarea.

 

 

(Visited 414 times, 264 visits today)
Translate this site:
ADRESA:

BUCURESTI, STR IENACHITA VACARESCU NR 17 A SECTOR 4 BUCURESTI REPER HOTEL HOROSCOP - STATIA METROU UNIRII IESIREA BD DIMITRIE CANTEMIR - Pentru programare la o sedinta de mediere nu ezitati sa ne contactati la: Contact -Tel:0768.511.900

e-mail:

mediatormustateanu@gmail.com

carti-de-vizita-mediator1
Birou de Mediator Petru Mustateanu a fost infiintat si isi desfasoara activitatea in baza prevederilor Legii 192/2006 privind medierea si organizarea profesiei de mediator cu modificarile si completarile ulterioare, a Regulamentului de organizare si functionare a Consiliului de Mediere precum si a Hotararilor Consiliului de Mediere. Titularul biroului a fost autorizat ca mediator de catre Consiliul de Mediere prin Hotararea nr. 1923. DIN 15.04.2000. Birou de Mediator este prezent in Tabloul Mediatorilor emis de Consiliul de Mediere si publicat in Monitorul Oficial a Romaniei.
Follow Mediator Bucuresti
mai, 2017
L Ma Mi J V S D
« Noi    
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031  
Intrebarea mediatorului:

* Daca ati avea o problema ati prefera :

View Results

Loading ... Loading ...
PROGRAM MEDIERE BUCURESTI
Articole recente